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      在創造一家公司的過程中,我最大的樂趣就在于構建“企業文化”,去思考如何創造一個讓大家都樂于歸屬的團隊。這很大程度要靠創造一系列價值觀,并把那些在這些觀念上有共鳴的人聚集在一起。

      這是個“企業文化”層面的事,我們早在做Buffer的時期就做過一些嘗試。在我們還只有7個人的時候就曾正經地思考過這件事情,后來還把我們的思考成果,形成的價值觀簡單地表述了出來。

      很快我的合伙人Leo和我便意識到,如果我們當真想創造出一個偉大的企業文化,一個不可避免的事實就是,對于那些不認同這種文化的人,我們不得不把他們請走。

      有關創業的文章中很少有談到“炒人”的話題,尤其當你還是個規模迷你的初創公司,這個話題更是不大好聊。然而本公司企業文化的要害之一便是“高度透明”,我覺得如果不好好聊聊這個是對我們企業文化的背叛。

      要正確地看待這個問題,我們拿 Buffer 來說事:Buffer現在是個13人的團隊,一路走來我們目前辭退過6個人。我們運氣不錯,沒經歷過財政困難,所有這些都是由于文化認同問題而做出的艱難決定。招人難,炒人更難,13人的團隊與我們所付出的相比實在不算可觀。但另一方面來說,這支13人團隊卻是個實實在在讓人有企業榮譽感的團隊。

      招人看技術還是看價值觀我創立 Buffer 之初,對企業文化還沒什么清楚的概念。我們成長很快,我的直覺只是把公司的每個位置都用能力最強的人填滿。

      當我們達到7個人的時候,我開始注意到建立一個有凝聚力的團隊是多么重要,大家高效協作,還要充滿歡聲笑語。首要的就是確立企業文化,并找到和這些信條完美契合的人。那時我們便開始把我們的企業文化用語言具體地表述出來,并創造文化價值。

      當企業文化變成文字表述了出來后,我們便開始更加嚴苛地基于這些理念來招人。事實上,如果你不能把自己的價值觀清楚地用語言梳理出來,你就很難按照這些理念招人:

      文化認同是唯一可靠的招人標準,首先你要能精準地定義你的企業文化 —— Chris Yeh

      現在我們的文化有了,招人程序得到進階,我們花很多心思在我們所擁有的文化上。也就是說,要招到積極開朗的人,自身有“改良性”,心存感激,態度謙遜,并能適應我們的“高度透明”的人。我們有個“Buffer 集訓營”,簡單來說就是一個45天的“試 用期”,在第2周,一個月,和第45天的時候進行一對一的反饋。主要是要看看 Buffer 對這個人來說是否是一個適合他加入的團隊。

      有了這個更為嚴謹的過程,我們發現有些人并不適應我們的文化,讓他們離開是在所難免的。我出乎意料地發現,正是“請人離開”這件事以前所未有的效果塑造著我們的企業文化:我覺得影響企業文化的核心決策就是你讓誰上船,讓誰下船。促成這些決定的價值觀真正地在塑造你的企業文化。同樣地,誰被獎勵,誰得到晉升,也在對企業文化起著同樣的塑造作用。所以其實是每天不斷發生的運營決策最終決定了你的文化是什么樣子—— Dave Kashen文化不關乎對與錯盡管我們已經請走了6個人,他們都是業務很強的很棒的員工。我們只是意識到我們的價值觀并不契合,分道揚鑣是明智的。

      甚至進一步說,我覺得把理念不合的人聚在一起簡直是世界上最糟糕的事情之一。而且這種感覺基本上是互相的,當我和我想要他離開的人談話時,我感覺到那對他們來說也是有點解脫。我還弄了段話掛在墻上提醒自己這樣想:行動之前躊躇太久,對要走的那個人同樣不公平。因為你明知這人總歸得走,卻還讓他留在這個位置,你牽絆他的每一分鐘都是在竊取他生命的一部分,而他明明可以把這個時間用來找到更合適的地方發光發熱—— Jim Collins我想作為一個創始人,學習雇人大概是最艱巨的一課。我的另一個重要領悟是,讓不合適的人離開是團隊成長過程中一項持續性的工作。

      不論我們的雇人程序有多完美,可有時這人就是不完全合適。如今我們已經成長為一個13人團隊,途中也不得不做出一些艱難的團隊變化,我們開始意識到時而會有雇錯人的幾率存在。所招的4個人里面有1個不適合,現在的我們對此不會大驚小怪了。早點知道有這種可能是好的。

      就算你在雇人程序中不放過一絲一毫,運氣好的話,你都還是只有70%的幾率招到完美新人—— Marc Andreessen這大概是我作為 CEO 以來學到的最艱難的一課。過去十個月我花了很多時間才想通這點,雖然我們還處在非常初始的階段,但也算到了一個不再“談炒人色變”的節點,還是值得欣慰的。


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