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    我們先來看看關于薪酬的基本制度。薪酬數字在企業中多數是保密的,對外可以公開的是職級,比如P5\P6或是M2\M3,那么在職級公布的時候會有業務伙伴認為薪酬也應該公布,其實不然,在同一個職級里有一個薪酬帶寬,帶寬是絕對沒有公開的,也就是說,同樣是M2,你的薪酬可能比我高,因為存在有部門的原因(比如企業機密核心部門)、有職位的原因(比如行政的P5和薪酬的P5)。職位職級的高低是根據個人能力以及過往經歷、成績所確定的,所以先看一下大家對引入高管的職級有異議還是僅僅薪酬。

      其二,薪酬是保密數據,薪酬的泄露對于企業是泄密,加上薪酬情況傳播更是嚴重的問題,所以找到人力或者老板說這個事情的,第一個就應該被問是如何知道的,你怎么確認知道的信息是準確的,如果有第二個人知道就是泄露,要重罰,殺一儆百。這個是企業的規則紅線,紅線就是堅決不能觸碰的。

      第三,處于現在的情況,分析是對職級有異議還是薪酬,如果僅僅是因為薪酬的話,高職級高薪酬沒有什么可以質疑的,本身不在一個職級上,薪酬自然不對等。員工很多會因為自己資歷老而說自己的辛苦,干了多少年還不如新來員工,這樣的邏輯把人力資源繞進去是不對的,比如司機干了二十年,工資就要高于新來的總裁么?即使是同一個部門,工資的高低取決于給企業帶來的價值不是司齡,所以這點文化導向是需要傳遞的。

      第四,說說落地解決。說了很多前期需要鋪墊的事情,文化的宣導、殺一儆百、問題分析,接下來還是說回現在應該如何做以及未來如何預防。

      1.首先找到問題員工,一個也好,一群也罷,但是起碼先找到一個人,與其溝通。溝通需要達到幾個目的:第一是詢問信息來源(真實來源一般不會告訴你);第二是確認他知道的信息數字是否真實,如果真實需要在預防措施加強,如果不真實,直接反饋信息不真實;第三是告知員工傳遞薪酬信息是對企業造成傷害,泄露相關企業機密給員工造成不良影響;第四是至少給員工警告,并且公布原因。如果員工提出離職,也不需要挽留。在這一步中,很多領導手軟,考慮老員工情面,但是這樣的風氣不制止,未來企業的導向會把控不住,這點是人力資源應該主張堅持的,而且這點也是樹立人力資源制度的威信。

      2.與問題員工溝通后宣導職級體系,無論企業職級體系是否完善,需要明確以下觀點:第一是有職級職等區分,哪怕是專員、主管、經理、總監、副總經理、總經理等,再簡單也是有的;第二是任何一個職級中有薪酬帶寬,這個帶寬是保密的,但是帶寬不會過大,保持企業內部的公平,畢竟同樣是經理,差異還是存在;第三禁止傳播薪酬數字等相關信息,這是在挑戰企業的紅線。這樣的宣導最好是會議形式,根據公司人員多少而確定是按照部門劃分還是全體,總之人數不宜過多,因為提問人數太多以免造成混亂,人數過少不能引起重視或者感覺是私下交流,宣導一定是全員覆蓋,這件事是規則的宣導,規則是大家都可以知道的,不是私下的,是陽光公開的。

      3.經過宣導后,修訂目前薪酬制度并發布。其中對于涉及薪酬有過大懸殊的部門考慮調整機制,比如大家提出的問題是司齡老的員工吃虧,可以設立司齡工資,但是要設定上限;比如增加績效考核,新人進來與老員工設定相同指標,如果完成,獎金一致,沒有完成的話獎金減少,基本工資根據職級調整,連續完成業績給予晉升并調整基本工資,新人未完成績效也會得到相應的處罰。

      4.關于預防。企業文化的宣導是我經常提倡的觀點,企業文化不是個虛詞,因為在此次案例中是否有不可以觸碰紅線的企業文化。企業文化又是個虛詞,因為紅線到底是什么要根據另外的制度進行約定。企業在出現問題的時候,第一完善的是制度,用機制管人,其次就是完善文化,用文化引導人。

      人力資源人的工作在于既不是員工的保姆也不是企業的警察。中立的態度是發揮專業的最佳狀態,人力資源人的目標也是用自己的專業讓企業更加的快速、順利、健康的發展。在此過程中有時是正向的齒輪,宣導正能量;又時要做負向齒輪,解決企業的隱患?;?,對其開刀動手術。


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